Was bedeutet Wer heute den Kopf in den Sand steckt knirscht morgen mit den Zähnen?

Vor kurzem habe ich irgendwo dieses Bild aufgeschnappt – und es ist geblieben.
Stellen wir uns einmal vor, wir könnten uns ein Wunsch-Traum-Motorrad zusammenbauen, bestehend aus den besten Teilen und Komponenten, die die Industrie je erfunden und verbaut hat. Dieses Vehikel hätte dann vielleicht ein Fahrwerk von Aprilia, den Motor von Kawasaki, das Getriebe von BMW und die Proportionen einer Ducati. Geil - meinen Sie?
Das Ergebnis wäre sehr wahrscheinlich ein recht teures Stück unfahrbaren Plunders.

Und stellen wir uns einmal vor, wir könnten unsere Wunsch-Traum-Vertriebsorganisation nach diesem Rezept aufbauen.
Wir hätten das teuerste und umfangreichste Stück CRM das man sich vorstellen kann, wir würden natürlich nur die besten Sales-Methoden anwenden und unsere „Best Practices“ ständig erneuern. Wir hätten Big Data bis zum Abwinken und würden nur die allerbesten Verkäufer – zumindest lesen wir so die CVs – engagieren. Und wenn sie doch scheitern, sofort durch jemanden neuen, noch „Track-Rekordigeren“ ersetzen. Super – meinen Sie?

Sehr wahrscheinlich würden wir noch immer nicht die Ergebnisse erzielen, die wir uns davon erwarten. Wahrscheinlich hätten wir lediglich ein verdammt teures Stück Vertriebs-Plunder, mit dem wir immer noch viele unserer potenziellen Aufträge höchst selbst beerdigen.

Was fehlt ist hier wie dort das Verbindungsstück, das Ding, das alles und alle dazu bringt, effektiv zusammen und miteinander zu arbeiten.
Organisatorisch denken manche jetzt sofort an bunte Visionen, ethisch vertretbare Missionen, knackige Strategien und smarte Teamziele. Aber haben wir davon nicht eh schon genügend?

Wundern Sie sich nicht auch manchmal?
Über die Millionen verkaufter Bücher und Ratgeber, die Vielzahl ultimativer Management-Experten-Weisheiten, die täglich ausgerufenen neuen, besseren und noch effizienteren Methoden und über die unzähligen Strategie-Konzept-Kurse mit Erfolgsgarantie?
Ariadne von Schirach hat ihrer Verwunderung einmal recht deutlich Ausdruck verliehen als sie sagte: „die heutige Expertenkultur produziert eine unheimliche Verblödung.“

Und fragen Sie sich nicht auch manchmal, wo die dann eigentlich alle sind - die Massen der toptrainierten Manager, die Besten der Besten, oder die Verkäufer-Wunderwuzzis?

Wundern Sie sich nicht auch manchmal?
Über den bedauerlichen, doch heute konditionierten Drang zum „Aktuellsten“ und „Allerneuesten“? Und über den erbitterten Kampf darum, wer das nächste „neueste“ Best-Practice-Modell ausruft?

Ich wundere mich schon. Denn ist nicht gerade der Umstand, dass so häufig über das „Beste“ und über das „Neueste“ berichtet wird, ein sicheres Indiz dafür, wie selten das in Wirklichkeit ist.

Und scheitern unsere Visionen und Strategien nicht tatsächlich schon alle daran, dass unsere diversen Produkt-, Sparten- und Funktions-Chefs, die gemeinsame Schlagkraft einer Unternehmung regelmäßig unterlaufen (müssen).
Von denen hat jeder recht „ehrgeizige“ Ziele vorgegeben bekommen. Und selbstverständlich jeder für sich. Und die peitscht er dann in sein jeweiliges Stück der Organisation.

Denn leider müssen die Sparten-Chefs erst einmal alles daran setzen, ihre eigenen Ziele zu erreichen. Da hängen schließlich ihre ganz persönlichen Benefits und Boni dran. Sie prügeln sich also eher um Prioritäten und Vorteile, halten sich bedeckt, arbeiten quasi gegeneinander und versuchen aus dem Unwissen des jeweils anderen Kapital zu schlagen.
Vertrauen wird durch Opportunismus in jeder Beziehung ersetzt.

Das Engagement der Mitarbeiter, die offene Kommunikation, die ehrliche und faire Art und Weise, wie man miteinander umgeht, die Freude daran dem anderen zu helfen und die Neugierde darauf, auch einmal über seinen eigenen Tellerrand zu schauen, werden ganz schnell zu Grabe getragen.

Und liegen wir erst einmal „six feet under“ verhallt auch der eindringlichste Apell ungehört.

HALLO!
Es sind die Mitarbeiter, die unsere Prozesse durchlaufen, die Werkzeuge nutzen, neue Ideen entwickeln und Innovationen erst ermöglichen.
Es sind die Mitarbeiter, die unsere Produkte verkaufen und zum Funktionieren bringen, und damit unsere Unternehmen am Leben halten.

Die Preis-Frage ist:
mit welcher Begeisterung und mit welchem Engagement tun sie dies?

Wir haben also ein P.L.O.T.-Problem. Partizipation. Leidenschaft. Orientierung. Transparenz. Denn VOR jeder Methode, VOR jeder Strategie, VOR jedem Prozess, VOR jedem Werkzeug, sogar VOR jedem Produkt, hat Misserfolg einen einfachen Grund: fehlende Identifikation und fehlendes Engagement.

Und gerade im Vertrieb knirschen viele vernehmlich mit den Zähnen.
Denn tatsächlich finden sich in fast jeder Vertriebsorganisation riesige Mengen dokumentierter Routinen, Handbücher und Optimierungsanweisungen. Und es herrscht die klare Erwartungshaltung, dass sich die Verkäufer gefälligst daran halten und diese ausführen.
Das wiederum wird protokolliert und penibel kontrolliert - und provoziert nicht nur eine unbändige Menge zusätzlicher Charts und Listen, sondern leider auch die entsprechende Einstellung. Und die ist selten leidenschaftlich.

„Wir haben uns viel zu lange auf das Optimieren von Prozessen konzentriert. Das ist Toyotismus: keine Fehler, Six Sigma, Gleiches besser machen. Heute leiden viele unter dieser genormten Exekutionslogik“, meint Thomas Sattelberger, Ex-Vorstand der Telekom in Deutschland.

Traditionelle CRM-, oder andere beliebige Vertriebs-Steuerungs-Systeme, verkaufen genau nichts.
Sie sind wirklich gut darin, Aktivitäten zu verwalten, aber die richtige Richtung stoßen sie nicht an. Ihre Stärke liegt eher darin, den vom System vorgegebenen Prozess zu protokollieren.
Doch mit der Transparenz darüber, warum sich nichts bewegt, und der Verantwortlichkeit darüber, an wem das wohl liegen mag, sieht es nicht so toll aus. Man könnte fast sagen: selbst ihr CRM verfolgt opportunistische Ziele.

Wer aber unter seinem fast unerreichbaren – und nur mit einer ungesunden opportunistischen Einstellung ertragbaren - Ziel stöhnt, der sieht Dinge anders – oder gar nicht mehr. Der hat den Kopf tief im Sand.

Denn was ein Kunde wirklich möchte, oder was wir einem Kunden tatsächlich Gutes tun könnten, wird ersetzt durch die Frage: wird er wohl abschließen, wann und zu welchen Konditionen?

Kein Wunder also, wenn auch unsere Kunden immer opportunistischer und unfairer werden, oder?

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